Wie effektiv Manager Informationssysteme nutzen

Fortschritte in der computergestützten Informationstechnologie in den letzten Jahren haben zu einer Vielzahl von Systemen geführt, die Manager jetzt verwenden, um Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Im Großen und Ganzen wurden diese Systeme für bestimmte Zwecke von Grund auf neu entwickelt und unterscheiden sich erheblich von herkömmlichen elektronischen Datenverarbeitungssystemen. Zu oft haben Manager leider wenig Mitspracherecht bei der Entwicklung dieser Entscheidungsunterstützungssysteme; Gleichzeitig haben Nicht-Manager, die sie entwickeln, eine begrenzte Sicht darauf, wie sie verwendet werden können., Trotz dieser Nachteile stellte der Autor fest, dass einige der 56 von ihm untersuchten Systeme erfolgreich sind. Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg besteht darin, inwieweit Manager das System nutzen können, um ihre Effektivität in ihren Organisationen zu steigern. Daher schlägt der Autor vor, dass dies das Kriterium ist, auf das Designer und Manager bei der Nutzung der Fähigkeiten heutiger Technologien gemeinsam zurückgreifen sollten.

Was können Manager realistisch von Computern erwarten, außer einem Stapel Berichte, die jede zweite Woche einen Fuß tief auf ihren Schreibtischen liegen?,

Jeder weiß zum Beispiel, dass Computer gut darin sind, Forderungen aufzulisten. Aber was ist mit all den Versprechungen und Spekulationen der letzten Jahrzehnte über die Rolle des Computers im Management? Während es Fortschritte in der grundlegenden Information Retrieval gewesen, Verarbeitung, und Display-Technologien, meine jüngste Studie von 56 computergestützte Entscheidungsunterstützungssysteme bestätigt die gemeinsame Weisheit, dass nur sehr wenige Management-Funktionen wurden tatsächlich automatisiert bis heute und alle Hinweise sind, dass die meisten nicht sein können.,

Stattdessen zeigen meine Ergebnisse, was andere Forscher berichtet haben: Anwendungen werden entwickelt und verwendet, um den Manager zu unterstützen, der für die Entscheidungsfindung und Umsetzung verantwortlich ist, anstatt ihn zu ersetzen. Mit anderen Worten, Menschen in einer wachsenden Anzahl von Organisationen nutzen sogenannte Entscheidungsunterstützungssysteme, um ihre Managementeffektivität zu verbessern.,1

Leider hat meine Forschung auch ergeben, dass während immer mehr praktische Anwendungen für den Einsatz von Entscheidungsträgern entwickelt werden, anderen, die davon profitieren könnten, noch drei beträchtliche Stolpersteine im Weg stehen.

Zunächst sind Manager und Computerbenutzer in vielen Organisationen nur mit einigen der derzeit verwendeten Systemtypen vertraut. Infolgedessen wurden verschiedene Arten innovativer Systeme häufig von internen oder externen „Unternehmern“ konzipiert und gefördert, nicht von den Systembenutzern oder ihren Vorgesetzten.,

Zweitens, und eng mit meinem ersten Befund verbunden, neigen diese Unternehmer dazu, sich auf technische Merkmale zu konzentrieren. Zu oft bedeutet diese Kurzsichtigkeit, dass sie die Art und Weise, wie solche Systeme verwendet werden können, um die Effektivität von Einzelpersonen in Organisationen zu erhöhen, nicht antizipieren.

Schließlich laufen hochinnovative Systeme—die das Management am nützlichsten finden sollte—mit einem hohen Risiko, niemals implementiert zu werden, insbesondere wenn der Anstoß für Veränderungen von einer anderen Quelle als dem potenziellen Benutzer kommt.,

Ganz einfach, mein Ziel in diesem Artikel ist es, ohne auf die Technologie einzugehen, das hohe Potenzial einer Vielzahl von Entscheidungsunterstützungssystemen, die Herausforderungen und Risiken, die sie für Manager und Implementierer darstellen, und eine breite Palette von Strategien zu diskutieren, um diesen Herausforderungen und Risiken gerecht zu werden.

Typen von Entscheidungsunterstützungssystemen

Es gibt zwar viele Möglichkeiten, Computersysteme zu kategorisieren, aber eine praktische besteht darin, sie in Bezug auf das, was der Benutzer mit ihnen macht, zu vergleichen:

  • Ruft isolierte Datenelemente ab.,
  • Verwendet als Mechanismus für die Ad-hoc-Analyse von Datendateien.
  • Erhält vorbestimmte Aggregationen von Daten in Form von Standardberichten.

  • Schätzt die Folgen der vorgeschlagenen Entscheidungen.
  • Schlägt vor, Entscheidungen zu treffen.
  • Entscheidungen getroffen.

Wie aus Abbildung I hervorgeht, führen EDV-Berichtssysteme normalerweise nur die dritte Funktion in dieser Liste von Vorgängen aus, die ich entlang einer Dimension von „Datenorientierung“ bis „Modellorientierung“ organisiert habe.,“Daher initiiert der Benutzer des Entscheidungsunterstützungssystems im Gegensatz zum EDP-Benutzer, der regelmäßig Standardberichte erhält, normalerweise jede Instanz der Systemnutzung entweder direkt oder über einen Mitarbeiterintermediär.

Exponat I Vergleich von Verwendungen, Zwecken und Merkmalen von EDV-Systemen im Vergleich zu Entscheidungsunterstützungssystemen

Obwohl entscheidungsorientierte Berichtssysteme häufig aus Standard-EDV-Systemen hervorgehen, werde ich mich auf sieben verschiedene Typen konzentrieren und kurz ein Beispiel für jeden Typ beschreiben.,

Im Übrigen ist es interessant festzustellen, dass externe Berater die in meinem zweiten, fünften und siebten Beispiel genannten Systeme entwickelt haben, während diejenigen des ersten, dritten und sechsten die Kreationen von Personen waren, die als interne Unternehmer durch Mitarbeiterrollen agieren.nur das vierte System wurde auf direkte Anweisung des Benutzers entwickelt. Das gleiche Muster der Initiierung innovativer Systeme durch andere Personen als die Benutzer war in vielen der 56 Systeme vorhanden.

1. Nur Retrieval—ein Shop Floor Informationssystem.,

Um Produktionsvorständen zu helfen, die prozentuale Ausbeute eines neu entwickelten 50—stufigen Prozesses zur Herstellung von Mikrokreisen zu verbessern, hat das Management eines Unternehmens ein Online-Shop Floor-Informationssystem installiert. Die Betreiber reichen tägliche Stückwerkberichte ein, zu denen Ertrag, Veröffentlichungsdatum, Identifizierung der Person, die die Arbeit erledigt, usw. gehören. Die Vorarbeiter jonglieren dann mit diesen Informationen, um Produktivitätsdaten nach Betrieb, Bediener, Maschine und Los zu erhalten.

So können sie das System auf verschiedene Arten nutzen., Sie können den Arbeitsablauf überwachen, Ertragsprobleme ermitteln und alltägliche Fragen klären, z. B. wer wann an welchem Los gearbeitet hat und welche Betreiber vor oder hinter dem Zeitplan oder unter den Standards liegen. Die Vorarbeiter verfügen über 13 Standardbefehle, mit denen sie die im System gespeicherten Daten abrufen und an einem Kathodenstrahlröhrenanschluss anzeigen können. Die Befehle ermöglichen es ihnen, Berichte an ihre Bedürfnisse anzupassen.

2. Retrieval und Analyse-ein Portfolio-Analyse-System.,

Bevor ich Kunden berate oder autorisierte Handelsentscheidungen treffe, verwenden die Portfoliomanager einer Bank, die ich studiert habe, ein Online-System, um einzelne Portfolios zu analysieren. Die Manager können zeitaufwändige manuelle Methoden umgehen und aktuelle und übersichtliche Portfolioinformationen in grafischer oder tabellarischer Form erhalten.

Je nach Situation kann ein Manager sowohl einzelne Portfolios als auch Gruppen von Portfolios aus verschiedenen Blickwinkeln untersuchen—beispielsweise auf unterschiedliche Weise einordnen, Aufschlüsselungen nach Branche oder Risikostufe usw. erhalten., Mit dieser Flexibilität nutzen die Portfoliomanager der Bank eine Vielzahl von Informationen effektiver, von denen die meisten bereits vor dem System existierten, aber nur durch langwierige manuelle Analysen zugänglich waren.

3. Mehrere Datenbanken sowie Analyse-und Informationssysteme.

Mehr Flexibilität war auch der Grund dafür, dass zwei Konsumgüterunternehmen und ein produzierendes Unternehmen, das ich mir angesehen habe, Vertriebsinformationssysteme entwickelt haben, die ziemlich ähnlich sind., Standard-EDV-Funktionen waren zu unflexibel, um Ad-hoc-Verkaufsanalyseberichte zeitnah und kostengünstig für die Marketing-und Planungsbereiche der Unternehmen zu erstellen. In jedem Fall werden die aus den EDV-Systemen extrahierten Informationen nun getrennt gepflegt, um sie handlich zu machen und in zwei Fällen in Verbindung mit extern erworbenen proprietären Datenbanken und Modellen analysieren zu können.

Grundsätzlich ist jedes System ein Fahrzeug, mit dem ein Mitarbeiter oder eine Gruppe versucht, Entscheidungsträgern zu helfen., Ihr Modus Operandi ist inkrementell: Identifizieren Sie ein Problem; bringen Sie das aktuelle System und das vorhandene Fachwissen dazu; Entwickeln Sie eine Lösung in Form einer Analyse oder eines zusätzlichen Systemmoduls; und integrieren Sie die Ergebnisse in eine erweiterte Version des Systems.

4. Bewertung von Entscheidungen anhand eines Rechnungslegungsmodells-eines Quell-und Anwendungsbudgets.

Um die operative Entscheidungsfindung und Finanzplanung über einen Zeitraum von zwei Jahren zu beschleunigen, verwendet eine Versicherungsgesellschaft ein Online-Budgetsystem für Quellen und Anwendungen., Inputs sind Projektionen des zukünftigen Geschäftsniveaus in verschiedenen Versicherungs-und Anlagebereichen sowie Annahmen zu wichtigen Zahlen wie zukünftigen Geldmarktzinsen. Die Ausgabe ist ein projizierter Gesamt-Cashflow nach Monat.

Ein Anlageausschuss verwendet das Modell, um Mittel über Anlagebereiche zu verteilen und die Menge an Bargeld in Banken im Leerlauf zu minimieren., Der Ausschuss vergleicht die projizierten Cashflows auf der Grundlage verschiedener Allokationsentscheidungen; Die Entscheidungen, die er tatsächlich trifft, sind diejenigen, die angemessene projizierte Cashflows erzeugen und für die verschiedenen Gruppen im Unternehmen akzeptabel sind.

Tatsächlich ist das System eine Buchhaltungsdefinition des Unternehmens. Es gibt keine Frage über die Genauigkeit der Beziehungen in dem Modell, so dass die einzige Möglichkeit, projizierte Ergebnisse können fehlerhaft sein, wenn Schätzungen der Geschäftstätigkeit Ebenen oder Geldmarktsätze sind falsch.

5. Bewertung von Entscheidungen anhand eines Simulationsmodells—eines Marketingentscheidungssystems.,

Um eine rationellere Grundlage für sich wiederholende Marketingentscheidungen zu schaffen, verwendet ein Konsumgüterunternehmen ein Modell, das Werbe -, Werbe-und Preisniveaus mit dem Umsatz einer bestimmten Marke in Beziehung setzt. Das Modell wurde im Team entwickelt, indem eine Analyse historischer Markeninformationen mit den subjektiven Gefühlen einer Person hinsichtlich der Auswirkungen verschiedener Ebenen und Arten von Werbung und anderer Marketingaktionen auf den Umsatz in Einklang gebracht wurde.,

Das Modell wurde validiert, indem seine Genauigkeit bei der Vorhersage des Umsatzes basierend auf den ergriffenen Wettbewerbsmaßnahmen verfolgt wurde. Im Gegensatz zum gerade erwähnten Buchhaltungsmodell ist dies ein Simulationsmodell, bei dem einige der wichtigsten Beziehungen bestenfalls Schätzungen sind. Zum Beispiel gibt es einfach keine Regel, nach der es möglich ist, Verkäufe basierend auf dem Werbeniveau mit Sicherheit vorherzusagen. Tatsächlich war dies der Kern des Problems bei der Entwicklung des Modells.,

Obwohl es sich für die Vorhersage als nützlich erwiesen hat, liegt ein Großteil des Wertes des Modells im verbesserten Verständnis des Unternehmens für das Marktumfeld.

6. Entscheidungsvorschläge-Optimierung des Rohstoffverbrauchs.

Ein weiteres Konsumgüterunternehmen, das mit kurzfristigen Versorgungsproblemen für viele seiner Rohstoffe konfrontiert ist, hat ein Optimierungsmodell entwickelt, um das mathematische Rätsel der Auswahl und des Ausgleichs zwischen verschiedenen Produktrezepten zu lösen.,

Die Inputs für das Modell umfassen eine Reihe verschiedener Rezepte für viele Produkte, kurzfristige Liefermengen für Rohstoffe und Produktionsanforderungen für Fertigprodukte. Die Ausgabe ist die Auswahl der Rezepte, die die Produktion mit vorhandenen Vorräten maximiert. Wenn sich die kurzfristige Versorgungssituation verschiebt, kann das Modell überarbeitet und ein neuer Satz von Rezepten ausgewählt werden.

Das System hat einen großen Einfluss auf die Art und Weise, wie Manager Allokationspolitik sehen hatte. Zunächst überlegten sie, knappe Rohstoffe den Produkten zuzuordnen, indem sie Prioritäten zwischen den Produkten setzten., Das Modell zeigte, dass es vorteilhafter war, mit den Produktionsanforderungen zu beginnen und dann knappe Ressourcen zuzuweisen, indem der Mix der Produktrezepte optimiert wurde.

7. Entscheidungen treffen—ein Versicherungsverlängerungssystem.

Als Ergebnis einer Überarbeitung des Gruppenversicherungsinformationssystems hat eine Versicherungsgesellschaft ein System entwickelt, mit dem ein Teil der bürokratischen Belastung im Zusammenhang mit Erneuerungsabschreibungen beseitigt und sichergestellt wird, dass die Zinsberechnungen konsistent und genau sind.,

Anstatt Verlängerungsraten von Hand zu berechnen, füllen Versicherer codierte Eingabeblätter für das System aus, die eine Verlängerungsrate basierend auf einer Reihe statistischer und versicherungsmathematischer Standardannahmen berechnen. Da diese Annahmen möglicherweise auf eine bestimmte Richtlinie zutreffen oder nicht, überprüfen die Versicherer die Dokumentation zu den Richtlinien und entscheiden, ob die Standardberechnungen anwendbar sind. Wenn dies nicht der Fall ist, wird das Codierungsblatt in geeigneter Weise geändert und erneut eingereicht.,

Tatsächlich trifft das System die Entscheidung in völlig Standardsituationen, während der Underwriter entscheidet, ob die Situation Standard ist und wenn nicht, welche Anpassungen erforderlich sind. Infolgedessen können sich die Versicherer eher auf die Substanz ihrer Arbeit als auf die damit verbundenen Büroarbeiten konzentrieren.

Spektrum der Möglichkeiten

Diese sieben Systeme repräsentieren eine breite Palette von Ansätzen zur Unterstützung von Entscheidungen. Der erste hilft den Produktionsarbeitern, indem er einfach einen schnellen Zugriff auf historische Informationen bietet, z. B. wer an welchem Los gearbeitet hat und wann die Arbeit erledigt wurde., Aber die Vorarbeiter müssen entscheiden, was getan werden soll, sobald sie die Informationen haben. Im anderen Extrem trifft das System, das die Versicherer unterstützt, die Entscheidung in einigen Fällen praktisch. Zwischen den beiden Extremen helfen Analysesysteme und modellorientierte Systeme den Menschen, Informationen zu organisieren und die Bewertung vorgeschlagener Entscheidungen zu erleichtern und zu formalisieren.,

Obwohl Manager in den meisten großen Unternehmen Budgetierungs – oder Planungssysteme verwendet haben, die dem von mir erwähnten Source-and-Application-of-Funds-Modell ähneln, ist das Spektrum der Möglichkeiten für andere Arten von Entscheidungsunterstützungssystemen überraschend breit. Offensichtlich sind einige dieser Systeme in vielen Einstellungen nicht besonders nützlich. Ihre Vielfalt legt jedoch nahe, dass die meisten Unternehmen eine Reihe von echten Möglichkeiten haben sollten, das Konzept der computerbasierten Unterstützung bei der Entscheidungsfindung anzuwenden.

Motive von Managern

Was tun Entscheidungsunterstützungssysteme, die ihren Benutzern tatsächlich helfen?, Was ist ihre wirkliche Wirkung? In meiner Umfrage erwiesen sich Antworten auf diese Fragen in vielen Fällen als schwer fassbar, da die Benutzer die Systeme aus Gründen schätzten, die sich völlig von den ursprünglichen Vorstellungen davon unterschieden, was die Systeme erreichen sollten. Tatsächlich gibt es für diese Systeme eine breite Palette von Zwecken. Während viele Entscheidungsunterstützungssysteme die Ziele von Standard-EDV-Systemen teilen, gehen sie weiter und befassen sich mit anderen Managementanliegen wie der Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation, der Erleichterung der Problemlösung, der Förderung des individuellen Lernens und der Erhöhung der Organisationskontrolle.,

Solche Systeme können die zwischenmenschliche Kommunikation auf zwei Arten beeinflussen: durch die Bereitstellung von Überzeugungsinstrumenten für Einzelpersonen und durch die Bereitstellung eines Vokabulars und einer Disziplin, die Verhandlungen über Untereinheitsgrenzen hinweg erleichtert.

Tools of persuasion

Standardtexte zur Systemanalyse übersehen völlig den persönlichen Einsatz von Entscheidungsunterstützungssystemen als Tools of Persuasion., Betrachten Sie jedoch die folgenden“ offensiven “ Anwendungen (die jemanden dazu überreden, etwas zu tun), auf die verschiedene Unternehmen diese Systeme angewendet haben:

  • Der Manager einer Chemiefabrik versuchte, die von einer Marketinggruppe festgelegten Produktionsziele (Mengen nach Produkt) zu erreichen. Leider setzte sich der Konzern Ziele, ohne die Rohstoffknappheit, unter der das Werk betrieben wurde, zu berücksichtigen. Die Anlage hatte ein Modell zur Berechnung der Produktionsmischungen verwendet.,

Irgendwann fiel dem Betriebsleiter ein, dass er mit diesem Modell untersuchen konnte, ob Marketing Ziele setzte, die zu einer schlechten Anlagenauslastung führten und ihn ineffizient erscheinen ließen. Als er das Modell unter einer Reihe verschiedener Produktionsmixziele leitete, wurde klar, dass dies der Fall war, und er nutzte die Ergebnisse, um das Marketing davon zu überzeugen, den Produktionsmix seiner Anlage zu ändern.,

  • Ein Datenabruf-und Manipulationssystem wurde erstmals in einem Transportunternehmen umfassend bekannt, als eine Reihe von Top-Führungskräften des Unternehmens damit eine gute quantitative Begründung für eine geplante Fusion entwickelte. Mit dem System war es möglich, eine große Datenbank mit Informationen über die Branche zu erkunden und zu manipulieren.

Obwohl die Fusion nicht genehmigt wurde, dachte das Management, dass das System ihm half, einen guten Kampf zu führen.,

  • Das Management einer Reederei stellte fest, dass ein System, das sie bei der Konsolidierung und Feinabstimmung strategischer Investitionspläne verwendete, ihr auch bei den Verhandlungen mit Banken half. Die Banken und andere Finanzierungsquellen schienen von der sorgfältigen computergestützten Analyse, auf der das Management seine Finanzierungsanträge stützte, einheitlich beeindruckt zu sein. Der daraus resultierende Glaubwürdigkeitsvorteil war gering, aber nach Ansicht des Managements spürbar.,

Nachdem wir nun Illustrationen der offensiven Überzeugungsinstrumente gesehen haben, wenden wir uns Beispielen der „defensiven“ (jemanden davon zu überzeugen, dass der Benutzer gute Arbeit geleistet hat) Nutzung dieser Systeme zu:

  • Auf die Frage, ob er jemals ein Fallverfolgungssystem direkt genutzt habe, sagte der Leiter einer Bewertungsgruppe in einer staatlichen Regulierungsbehörde, dass er sich nur an eine Instanz erinnere., Dies war, als er eine Mittagspause damit verbrachte, einen Bericht zu erstellen, um die jüngste Leistung seiner Gruppe trotz einiger unglücklicher Verzögerungen und Probleme, die den Standardbericht schlecht aussehen ließen, so günstig wie möglich erscheinen zu lassen.
  • Der neue Präsident eines großen Konglomerats verwendete ein einjähriges Budgetmodell, um über die bestehenden Budgetentscheidungen zu sprechen und ihm zu helfen, das zu diskontieren, was die Menschen in verschiedenen Bereichen in Bezug auf ihre eigenen Haushaltsbedürfnisse behaupteten.,

  • Der Klassenplaner einer Schulungsschule für das Servicepersonal eines Unternehmens hatte seine Arbeit frustrierend gefunden, weil es immer schwierig war, das Budget aus expliziten Gründen zu rechtfertigen.

Mit einem Modell, das optimale Trainingspläne generierte, konnte sich der Scheduler sehr leicht schützen, indem er sagte: „Unter Verwendung dieser Annahmen in Bezug auf Abrieb, akzeptable Spitzenzeitdefizite und andere Überlegungen ist dies das beste Budget. Wenn Sie (der Budgetschneider) möchten, dass ich diese Annahmen ändere, würde ich mich freuen, ein neues Budget zu generieren., Welche Höhe des Fehlbetrags schlagen Sie vor?“So half das System nicht nur dem Planer, Entscheidungen zu treffen, sondern half ihm auch, sie zu verteidigen.

  • Viele Menschen vermuteten, dass sich ein neues Produktunternehmen in einem Verbraucherunternehmen möglicherweise nicht lohnt, aber niemand wusste genau warum. Als eine Risikoanalyse mit einem Modell durchgeführt wurde, wurde der Grund klar: Das Unternehmen hatte ein sehr erhebliches Abwärtsrisiko. Zusätzlich zur Versiegelung der Entscheidung lieferte die Analyse eine verständliche Antwort auf die Personen, die das Unternehmen vorgeschlagen hatten.,

Ein Zyniker könnte behaupten, dass die Menschen in diesen Situationen die Systeme ausnutzen oder missbrauchen. Eine praktischere Schlussfolgerung ist, dass diese Systeme einfach dazu dienen, die Effektivität von Managern in ihren Organisationen zu verbessern, indem sie ihnen helfen, mit anderen Menschen zu kommunizieren. Mein Punkt ist, dass ein Großteil des Nutzens vieler Entscheidungsunterstützungssysteme in meiner Stichprobe von dieser Art war.,

Hilfen für die Kommunikation

Entscheidungsunterstützungssysteme helfen Managern auch, organisationsübergreifend zu verhandeln, indem sie die Mechanik des Prozesses standardisieren und eine gemeinsame konzeptionelle Grundlage für die Entscheidungsfindung schaffen.

Während meiner Befragung kommentierten Manager häufig, dass konsistente Definitionen und Formate wichtige Hilfsmittel für die Kommunikation sind, insbesondere zwischen Personen in verschiedenen Organisationseinheiten wie Abteilungen oder Abteilungen., In einer Reihe von Fällen war die Entwicklung dieser Definitionen und Formate eine langwierige und manchmal mühsame Aufgabe, die im Laufe mehrerer Jahre schrittweise erledigt wurde, die aber auch als einer der Hauptbeiträge der Systeme angesehen wurde.

Zum Beispiel bestand einer der Zwecke einiger modellorientierter Systeme in meiner Stichprobe darin, das Gesamtergebnis von Entscheidungen, die verschiedene Personen separat in Betracht zogen, im Voraus abzuschätzen, indem diese Entscheidungen durch ein einziges Modell gefiltert wurden., In diesen Fällen wurde das System zu einem impliziten Schiedsrichter zwischen verschiedenen Zielen verschiedener Abteilungen. Anstatt aus ihren eigenen unterschiedlichen Gesichtspunkten zu argumentieren, könnten Marketing -, Produktions-und Finanzleute das Modell nutzen, um die Auswirkungen der Vorschläge einer Gruppe auf das Handeln einer anderen Gruppe und auf das Gesamtergebnis zu demonstrieren. Infolgedessen wurden Fragen geklärt und der Verhandlungsprozess beschleunigt.

Die zuvor erwähnten Produktionsarbeiter bemerkten die gleiche Art von Erleichterung., Es half ihnen bei Arbeitsplandiskussionen und Problemuntersuchungen, indem es ihnen sofortigen Zugriff auf „objektive“ Informationen darüber gab, wer was wann und wie gut auf einem Produktionsgrundstück im Geschäft gemacht hat.“

Wert für den Benutzer

Obwohl die Implementierer einer Reihe der von mir untersuchten erfolgreichen Systeme es für notwendig hielten, die Anträge auf Vorlage einer Kosten-Nutzen-Begründung zu prüfen, die einen Dollarwert der persönlichen Effektivität zuschrieb, glaubten sie diesen Zahlen nicht mehr als jeder andere., Das Management entschied sich normalerweise, auf der Grundlage des vorgeschlagenen Systems fortzufahren, das Sinn zu machen schien und wahrscheinlich einen positiven Einfluss auf die Art und Weise haben würde, wie Menschen interagierten und/ oder Entscheidungen trafen.

Monetäre Einsparungen sind offensichtlich ein sehr wichtiger und lohnender Grund für die Entwicklung von Computersystemen, aber es sollte an dieser Stelle klar sein, dass die EDV-artige Annahme, dass Systeme immer in diesen Begriffen gerechtfertigt sein sollten, im Bereich der Entscheidungsunterstützungssysteme nicht ausreicht.,

Ebenso offensichtlich besteht eine eindeutige Gefahr bei der Entwicklung eines Systems, nur weil jemand es für sinnvoll hält, insbesondere wenn dieser nicht der direkte Benutzer des Systems ist. Tatsächlich begannen die Systeme, die ich als erstes, zweites und fünftes Beispiel zitierte, auf diese Weise und stießen auf Widerstand, bis sie als etwas neu positioniert wurden, das die Benutzer wünschen würden, um effektiver zu werden.,

Auch hier ist das allgemeine Problem eine häufige Tendenz für technische Menschen, sich auf die „technische Schönheit“ eines Systems oder einer Idee zu konzentrieren und davon auszugehen, dass nichttechnische Menschen irgendwie das Licht sehen und herausfinden können, wie sie das System bei der Lösung von Geschäftsproblemen einsetzen können. Diese Art von Überoptimismus war in der Geschichte fast jedes erfolglosen Systems in der Stichprobe vorhanden.

Die Botschaft ist klar: Versuchen Sie, die Kreativität technischer Experten zu nutzen, aber stellen Sie sicher, dass sie auf echte Probleme ausgerichtet ist., Die Herausforderung besteht natürlich darin, beide Ziele zu erreichen. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, die ich jetzt diskutieren werde.

Entwicklungsmuster

Trotz der allgemeinen Weisheit, dass die Bedürfnisse der Benutzer bei der Entwicklung von Systemen berücksichtigt werden müssen und dass die Benutzer aktiv an ihrer Implementierung teilnehmen sollten, haben die Benutzer 31 der 56 Systeme, die ich untersucht habe, nicht initiiert und nicht aktiv an der Entwicklung von 38 der 56 Systeme teilgenommen.

Die Ergebnisse, die in Exponat II dargestellt sind, sind nicht überraschend., Die beabsichtigten Benutzer haben bei der Implementierung von 11 der 15 Systeme, die erhebliche Implementierungsprobleme hatten, weder initiiert noch eine aktive Rolle gespielt. Umgekehrt gab es in 27 der 31 Systeme, in denen die Benutzer an der Initiierung und/oder aktiven Rolle bei der Implementierung beteiligt waren, relativ wenige derartige Probleme.

Exhibit II Systeme Widerstanden den Anwendern

Es wäre jedoch falsch, aus diesen Erkenntnissen zu schließen, dass Systeme gänzlich vermieden werden sollten, wenn beabsichtigte Anwender sie weder initiieren noch eine aktive Rolle bei ihrer Implementierung spielen., Zum einen waren 14 der 25 Systeme, die ich studierte, in denen dies das Muster war, letztendlich erfolgreich. Noch wichtiger ist, dass viele der wirklich innovativen Systeme in meiner Stichprobe, einschließlich 5 der 7, die ich zuvor beschrieben habe, dieses Muster aufwiesen.

Andererseits tun viele der von Benutzern initiierten Systeme wenig mehr, als bestehende Praktiken zu mechanisieren. Während eine solche Mechanisierung sehr vorteilhaft sein kann, und obwohl ich sicherlich nicht vorschlage, dass wichtige Innovationen aus externen Quellen stammen müssen, besteht die eigentliche Herausforderung darin, Erkenntnisse unabhängig von ihrer Quelle nutzen zu können.,

Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, eine Implementierungsstrategie zu entwickeln, um die Einbeziehung und Beteiligung der Benutzer während der gesamten Entwicklung der Systeme zu fördern, unabhängig davon, von wem das Konzept stammt. Beispiele für erfolgreiche Strategien folgen.

Anmutig aufzwingen: Marketing-und Produktionsleiter in einem dezentralen Unternehmen haben die zusätzliche Arbeit (Formatänderungen und Anforderungen an die Datenübermittlung), die für ein jährliches Budgetierungssystem erforderlich ist, das das Top-Management installiert hat, nicht genossen. Anfangs waren sie besonders enthusiastisch, weil sie dachten, das System würde ihnen nicht wirklich helfen.,

Daher haben die Designer in jeder Phase darauf geachtet, Subsysteme zu entwickeln, um diesen mittleren Managern Verkaufs-und Materialnutzungsinformationen zur Verfügung zu stellen, die noch nie verfügbar waren. Dieser quid pro quo funktionierte gut; Anstatt das System als totale Auferlegung zu sehen, sah der Manager es als eine Gelegenheit für sie, an etwas teilzunehmen, das für sie von Vorteil wäre.

Führen Sie eine Hunde-und Ponyshow durch: Zentrales Planungspersonal in zwei Unternehmen entwarf Systeme zur Budgetierung und Finanzanalyse., In einem Unternehmen hat sich das System trotz langwieriger Schulungsdemonstrationen für Divisionsmitarbeiter und andere potenzielle Benutzer nie durchgesetzt. Diese Personen schienen von den Möglichkeiten des Systems begeistert zu sein, nutzten es aber nie wirklich, es sei denn, Unternehmensplaner leisteten die ganze Arbeit für sie.

Das Schulungsprogramm für das System im anderen Unternehmen förderte dagegen eine sofortige und aktive Beteiligung. Um an den Workshops teilnehmen zu können, mussten die Teilnehmer ihre eigenen Finanzanalyseprobleme mitbringen. Sie lernten, das System zu benutzen, indem sie an diesen Problemen arbeiteten., Als die Workshops endeten, waren viele Benutzer begeistert: Sie wussten nicht nur, wie man das System benutzt, sondern hatten auch bewiesen, dass es ihnen helfen kann.

Verwenden Sie einen Prototyp: Zwei allgegenwärtige Gefahren bei der Entwicklung eines Systems schaffen ein großes, teures, das das falsche Problem löst oder eines, mit dem manche Menschen in der Organisation nicht leben können.,

Beides kann passieren, nicht nur, wenn das System ohne Rücksprache mit dem Benutzer und den Betroffenen entwickelt wurde, sondern auch, wenn niemand genügend Erfahrung mit der betrachteten Systemart hat, um seine Stärken und Schwächen vor dem Aufbau klar zu visualisieren.

Implementierer einer Reihe von Systemen in meinem Beispiel haben diese Traps vermieden, indem sie kleine Prototypen erstellt haben, auf die die Benutzer reagieren konnten. Infolgedessen konnte die Großversion mit einer realistischen Vorstellung davon entwickelt werden, was benötigt wurde und was in der Organisation fliegen würde., Ein ähnlicher Ansatz, der ebenfalls erfolgreich war, bestand einfach darin, Systeme in kleinen Teilen zu bauen, die leicht verwendet, geändert oder verworfen werden konnten.

Haken Sie den Benutzer mit der Verantwortung ein: Jedes neue Modul oder jede neue Anwendung, die als Auswuchs eines der drei zuvor erwähnten Verkaufsinformationssysteme entwickelt wurde, durchläuft drei Phasen. Die erste Stufe besteht aus allgemeinen, unverbindlichen Diskussionen über alle aktuellen Problembereiche, mit denen Benutzergruppen befasst sind., Nach Recherchen des Management Science-Personals ist die zweite Stufe eine kurze formale Problemerklärung, die in Verbindung mit der Benutzergruppe verfasst wurde. Diese Aussage beschreibt nicht nur das Problem, sondern geht auch auf die Methodik und die Ressourcen ein, die erforderlich sind, um darauf zu reagieren. Die dritte Stufe ist ein formeller Antrag auf Genehmigung von Out-of-Pocket-Ausgaben.

System verkaufen: In einem der von mir untersuchten Unternehmen verwendete eine Marketinganalysegruppe ein Direktvertriebsverfahren, um die Menschen von den Vorzügen eines Verkaufsprognosesystems zu überzeugen., Die Tonhöhe war sehr einfach: Sie verglichen manuelle Monatsprognosen für ein Jahr mit den Prognosen des Systems. Die Prognosen des Systems erwiesen sich in zehn von zwölf Monaten als genauer, mit insgesamt weniger Fehlern als bei den manuellen. Das System wurde angenommen.

In einem anderen Unternehmen ließ das Management ein Echtzeitsystem zur Überwachung der weitgehend automatischen Produktion eines preiswerten Verbraucherartikels installieren, um Materialverluste durch schleichende Fehlanpassungen in Maschineneinstellungen zu minimieren., Während der ersten Installation entdeckte das Implementierungsteam vermuteten, aber zuvor unbegründeten Betrug durch Stückwerkmitarbeiter; Mehr Stücke verließen viele Maschinen als sie betraten. Diskrete Hinweise wurden fallen gelassen, dass der Monitor überprüft werden musste, weil es „unmöglich“ Ergebnisse Registrierung. Die Mitarbeiter wurden auf dem neuen System verkauft: Sie wussten sehr gut, dass es funktionierte.

Grundlegende Änderungen

Trotz umfangreicher Erfahrung mit EDV haben viele Organisationen nicht mehr als ein oder zwei der sieben Arten von Entscheidungsunterstützungssystemen verwendet, die ich hier dargestellt habe.,

Ein Grund dafür ist, dass die Rechtfertigung solcher Systeme schwierig sein kann: Die Quantifizierung der Auswirkungen des Austauschs von zehn Angestellten durch einen Computer ist eine Sache, während die Quantifizierung der Auswirkungen einer verbesserten individuellen Effektivität des Leitungspersonals eine ganz andere Sache ist. Ein weiterer Grund ist, dass die Implementierung schwierig sein kann: Viele der Ideen kommen von anderen Personen als den Benutzern.

Dennoch ist die Entwicklung eines Entscheidungsunterstützungssystems sinnvoll, wenn klar wird, dass eine grundlegende Änderung in der Art und Weise erforderlich ist, wie Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden., Oft ist der Prozess der Definition des Systems genauso wertvoll wie das produzierte System.

Mein letzter Punkt ist, dass das Konzept der Entscheidungsunterstützungssysteme selbst Managern helfen kann, die Rolle von Computern in ihren Organisationen zu verstehen. Wie der Name schon sagt, systematisieren und beschleunigen Datenverarbeitungssysteme die Mechanik der Geschäftstätigkeit, indem sie Massen von Daten automatisch verarbeiten. Andererseits helfen die entscheidungsorientierten Erweiterungen dieser Systeme den Menschen, Entscheidungen über administrative und/oder Wettbewerbstaktiken und-strategien zu treffen und zu kommunizieren.,

Die von mir besprochenen Entscheidungsunterstützungssysteme gehen noch einen Schritt weiter. Anstatt als Erweiterungen bestehender Datenverarbeitungssysteme zu beginnen, werden viele Entscheidungsunterstützungssysteme von Grund auf neu erstellt, um einen Entscheidungsprozess zu verbessern oder zu beschleunigen. Die zugrunde liegende Philosophie ist, dass die Verwendung von Computern, um Menschen zu helfen, Entscheidungen zu treffen und zu kommunizieren, genauso legitim und lohnenswert ist wie die Verwendung von Computern, um Massen von Daten zu verarbeiten.

Es gibt Hinweise darauf, dass sich dieser Standpunkt bis zu einem gewissen Grad durchgesetzt hat und immer mehr akzeptiert wird., Die Implikation ist nicht, dass alle Organisationen auf den Zug aufsteigen sollten, sondern dass Manager sich der Chancen und Herausforderungen in diesem Bereich bewusst sein und versuchen sollten, zu beurteilen, ob sich ihre Organisationen in diese Richtung bewegen sollten.

1. Steven Verändern, „Eine Untersuchung von Computer-Aided Decision Making in Organizations,“ Ph. D. Dissertation, Sloan School of Management, MIT, 1978.

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