Hoe effectief Managers informatiesystemen gebruiken

De ontwikkelingen in de computergebaseerde informatietechnologie in de afgelopen jaren hebben geleid tot een grote verscheidenheid aan systemen die managers nu gebruiken om beslissingen te nemen en uit te voeren. Over het algemeen zijn deze systemen vanaf nul voor specifieke doeleinden ontwikkeld en verschillen ze aanzienlijk van standaard elektronische gegevensverwerkingssystemen. Maar al te vaak hebben managers helaas weinig inspraak in de ontwikkeling van deze beslissingsondersteunende systemen; tegelijkertijd hebben niet-managers die ze wel ontwikkelen een beperkte kijk op hoe ze kunnen worden gebruikt., Ondanks deze nadelen vond de auteur dat een aantal van de 56 systemen die hij bestudeerde succesvol zijn. En het verschil tussen succes en mislukking is de mate waarin managers het systeem kunnen gebruiken om hun effectiviteit binnen hun organisaties te vergroten. De auteur suggereert dus dat dit het criterium is waaraan ontwerpers en managers gezamenlijk moeten voldoen bij het benutten van de mogelijkheden van de huidige technologieën.

wat kunnen managers realistisch verwachten van andere computers dan een stapel rapporten die om de twee weken op hun bureau worden gedumpt?,

Iedereen weet bijvoorbeeld dat computers goed zijn in het weergeven van vorderingen. Maar hoe zit het met alle beloften en alle speculaties van de afgelopen decennia over de rol van de computer in het management? Hoewel er vooruitgang is geboekt op het gebied van de basistechnologieën voor het ophalen, verwerken en weergeven van informatie, bevestigt mijn recente studie van 56 geautomatiseerde beslissingsondersteunende systemen de algemene wijsheid dat tot op heden zeer weinig managementfuncties daadwerkelijk zijn geautomatiseerd en alle aanwijzingen zijn dat de meeste dat niet kunnen.,

in plaats daarvan laten mijn bevindingen zien wat andere onderzoekers hebben gerapporteerd: applicaties worden ontwikkeld en gebruikt om de manager die verantwoordelijk is voor het maken en implementeren van beslissingen te ondersteunen, in plaats van hem te vervangen. Met andere woorden, mensen in een groeiend aantal organisaties gebruiken wat vaak genoemd beslissingsondersteunende systemen om hun management effectiviteit te verbeteren.,Helaas is uit mijn onderzoek ook gebleken dat terwijl er steeds meer praktische toepassingen worden ontwikkeld voor het gebruik van besluitvormers, drie grote struikelblokken nog steeds in de weg staan van anderen die er baat bij zouden kunnen hebben.

ten eerste zijn managers en computergebruikers in veel organisaties bekend met slechts enkele van de soorten systemen die nu in gebruik zijn. Als gevolg daarvan zijn verschillende soorten innovatieve systemen vaak ontworpen en gevoed door interne of externe “ondernemers”, niet door de gebruikers van het systeem of hun superieuren.,

ten tweede, en nauw verwant aan mijn eerste bevinding, concentreren deze ondernemers zich meestal op technische kenmerken. Te vaak betekent deze bijziendheid dat ze niet anticiperen op de manieren waarop dergelijke systemen kunnen worden gebruikt om de effectiviteit van individuen in organisaties te verhogen.

ten slotte lopen zeer innovatieve systemen—precies de systemen die het management het nuttigst zou moeten vinden-een groot risico nooit te worden geïmplementeerd, vooral wanneer de aanzet tot verandering afkomstig is van een andere bron dan de potentiële gebruiker.,mijn doel in dit artikel is eenvoudig om, zonder in te gaan op de betrokken technologie, het grote potentieel van een verscheidenheid aan beslissingsondersteunende systemen te bespreken, de uitdagingen en risico ’s die zij inhouden voor managers en uitvoerders, en een breed scala aan strategieën om deze uitdagingen en risico’ s het hoofd te bieden.

soorten beslissingsondersteunende systemen

hoewel er vele manieren zijn om computersystemen te categoriseren, is een praktische manier om ze te vergelijken in termen van wat de Gebruiker ermee doet:

  • haalt geïsoleerde gegevensitems op.,
  • gebruikt als een mechanisme voor ad hoc analyse van gegevensbestanden.
  • verkrijgt vooraf gespecificeerde aggregaties van gegevens in de vorm van standaardrapporten.

  • schat de gevolgen van voorgestelde beschikkingen.
  • stelt besluiten voor.
  • neemt beslissingen.

zoals blijkt uit bijlage I, vervullen EDP-rapportagesystemen gewoonlijk slechts de derde functie in deze lijst van operaties, die ik heb georganiseerd in een dimensie van “data-oriëntatie” naar “model-oriëntatie.,”In tegenstelling tot de EDP-gebruiker die periodiek standaardrapporten ontvangt, initieert de gebruiker van het beslissingsondersteunende systeem dus gewoonlijk elke instantie van systeemgebruik, hetzij rechtstreeks, hetzij via een personeelsbemiddeling.

tentoonstelling I vergelijking van toepassingen, doeleinden en kenmerken van EDP-systemen Versus beslissingsondersteunende systemen

hoewel beslissingsgerichte rapportagesystemen vaak uit standaard EDP-systemen groeien, zal ik me concentreren op zeven verschillende typen, waarbij ik een kort voorbeeld van elk type beschrijf.,het is interessant op te merken dat externe consultants de systemen ontwikkelden die in mijn tweede, vijfde en zevende voorbeelden worden genoemd, terwijl die van de eerste, derde en zesde de creaties waren van mensen die als interne ondernemers optreden door middel van personeelsrollen; alleen het vierde systeem werd ontwikkeld op directe opdracht van de gebruiker. Dit zelfde patroon van initiatie van innovatieve systemen door andere mensen dan de gebruikers was aanwezig in veel van de 56 systemen.

1. Alleen ophalen—een informatiesysteem op de werkvloer.,

om de produktievoormannen te helpen het rendement van een nieuw ontwikkeld 50—fasenprocédé voor de vervaardiging van microcircuits te verbeteren, heeft de directie van een bedrijf een on-line informatiesysteem op de werkvloer geïnstalleerd. Operators dienen dagelijks stukwerkrapporten in, waaronder opbrengst, Releasedatum, identificatie van de persoon die het werk doet, enzovoort. De voormannen jongleren vervolgens met deze informatie om productiviteitsgegevens te verkrijgen door bediening, operator, machine en lot.

zo kunnen ze het systeem op een aantal manieren gebruiken., Ze kunnen de workflow monitoren, opbrengstproblemen opsporen en dagelijkse vragen oplossen, zoals wie op welke partij heeft gewerkt wanneer, en welke operators voor of achter op schema liggen, of onder de normen. De voormannen hebben 13 standaardcommando ‘ s waarmee ze de in het systeem opgeslagen gegevens kunnen ophalen en ze op een kathodestraalbuis kunnen weergeven. De commando ‘ s stellen hen in staat om rapporten op hun behoeften af te stemmen.

2. Retrieval en analyse – een portfolio analyse systeem.,

alvorens cliënten te adviseren of geautoriseerde handelsbeslissingen te nemen, gebruiken de portefeuillebeheerders van een bank die ik heb bestudeerd een online systeem om individuele portefeuilles te analyseren. De managers kunnen tijdrovende handmatige methoden omzeilen en up-to-date en duidelijk georganiseerde portfolio-informatie verkrijgen in grafische of tabelvorm.

afhankelijk van de situatie kan een beheerder zowel individuele portefeuilles als groepen portefeuilles vanuit verschillende gezichtspunten inspecteren—bijvoorbeeld ze op verschillende manieren rangschikken, uitsplitsingen naar bedrijfstak of risiconiveau verkrijgen, enzovoort., Met deze flexibiliteit maken de portefeuillebeheerders van de bank effectiever gebruik van een enorme hoeveelheid informatie, waarvan de meeste al vóór het systeem bestonden, maar die alleen toegankelijk was via een moeizame handmatige analyse.

3. Meerdere databases plus analyse-verkoopinformatiesystemen.een grotere flexibiliteit was ook de reden dat ik twee consumentenproductenbedrijven en een productiebedrijf heb onderzocht welke ontwikkelde verkoopinformatiesystemen vrij vergelijkbaar zijn., Standaard EDP-functies waren te inflexibel om ad-hoc salesanalyseverslagen op een tijdige en kosteneffectieve manier op te stellen voor die in de marketing-en planningsgebieden van de bedrijven. In elk geval wordt de informatie die uit de EDP-systemen wordt gehaald, nu afzonderlijk bijgehouden om ze bij de hand te hebben en in twee gevallen om ze te kunnen analyseren in combinatie met extern aangeschafte eigen databases en modellen.

in principe is elk systeem een voertuig waarmee een medewerker of groep besluitvormers probeert te helpen., Hun modus operandi is incrementeel: identificeren van een probleem, brengen het huidige systeem en de bestaande expertise om te dragen op het, ontwikkelen van een oplossing in de vorm van een analyse of aanvullende systeemmodule, en de resultaten in een uitgebreide versie van het systeem op te nemen.

4. Het evalueren van beslissingen aan de hand van een boekhoudmodel—een budget voor bronnen en toepassingen.

om de operationele besluitvorming en de financiële planning over een periode van twee jaar te versnellen, maakt een verzekeringsmaatschappij gebruik van een on-line, bron-en-toepassing-van-fondsen-begrotingssysteem., Inputs zijn projecties van toekomstige bedrijfsniveaus in verschillende verzekeringsbranches en beleggingsgebieden, plus aannames met betrekking tot belangrijke cijfers zoals toekomstige geldmarktrente. De output is een geprojecteerde totale kasstroom per maand.

een investeringscomité gebruikt het model om fondsen over investeringsgebieden toe te wijzen en om de hoeveelheid niet-gebruikte contanten in banken tot een minimum te beperken., De Commissie vergelijkt de verwachte kasstromen op basis van verschillende allocatiebesluiten; de besluiten die zij feitelijk neemt zijn die welke voldoende verwachte kasstromen opleveren en die aanvaardbaar zijn voor de verschillende groepen in de onderneming.

in feite is het systeem een boekhoudkundige definitie van het bedrijf. Er is geen twijfel over de nauwkeurigheid van de relaties in het model, dus de enige manier waarop geprojecteerde resultaten in fout kunnen zijn is als schattingen van het niveau van de bedrijfsactiviteit of de geldmarktrente onjuist zijn.

5. Het evalueren van beslissingen met behulp van een simulatiemodel – een marketingbeslissingssysteem.,

om een rationelere basis te bieden voor herhaalde marketingbeslissingen, gebruikt een bedrijf voor consumentenproducten een model dat het niveau van reclame, promoties en prijzen relateert aan het niveau van de verkoop van een bepaald merk. Het model werd ontwikkeld in een team setting door het combineren van een analyse van historische merkinformatie met subjectieve gevoelens van een individu met betrekking tot de effecten op de verkoop van verschillende niveaus en soorten reclame en andere marketing acties.,

het model werd gevalideerd door de nauwkeurigheid bij het voorspellen van de verkoop te volgen op basis van de concurrerende acties die werden ondernomen. In tegenstelling tot het boekhoudmodel dat ik zojuist noemde, is dit een simulatiemodel waarin enkele van de belangrijkste relaties op zijn best schattingen zijn. Er is bijvoorbeeld gewoon geen regel waardoor het mogelijk is om de verkoop met zekerheid te voorspellen op basis van advertentieniveaus. In feite was dit de kern van de kwestie bij de ontwikkeling van het model.,

hoewel het nuttig is gebleken voor de voorspelling, ligt een groot deel van de waarde van het model in het verbeterde inzicht van het bedrijf in de marktomgeving.

6. Voorstellen van beslissingen-optimalisatie van het gebruik van grondstoffen.

een ander bedrijf voor consumentenproducten, dat te kampen heeft met problemen op korte termijn bij de levering van veel van zijn grondstoffen, heeft een optimalisatiemodel ontwikkeld om de wiskundige puzzel van het kiezen en balanceren tussen verschillende productrecepten op te lossen.,

De input voor het model omvat een reeks verschillende recepten voor veel producten, korte leveranties voor grondstoffen en productievereisten voor eindproducten. De output is de keuze van recepten die de productie maximaliseert met behulp van bestaande leveringen. Wanneer de korte termijn aanbodsituatie verschuift, kan het model worden herzien en kan een nieuwe reeks recepten worden gekozen.

het systeem heeft een grote impact gehad op de manier waarop beheerders allocatiebeleid bekijken. Aanvankelijk werd overwogen om schaarse grondstoffen aan producten toe te wijzen door prioriteiten tussen producten te stellen., Het model toonde aan dat het voordeliger was om te beginnen met productievereisten en vervolgens schaarse middelen toe te wijzen door de mix van productrecepten te optimaliseren.

7. Het maken van beslissingen – een verzekering vernieuwing tarief systeem.

als gevolg van een herziening van het verzekeringsinformatiesysteem van de groep heeft een verzekeringsmaatschappij een systeem ontwikkeld om een deel van de administratieve lasten in verband met de verlenging van het verzekeringscontract weg te nemen en om ervoor te zorgen dat de berekening van de tarieven consistent en nauwkeurig is.,

in plaats van de verlengingspercentages met de hand te berekenen, vullen de overnemers gecodeerde invoerbladen in voor het systeem, dat een verlengingspercentage berekent op basis van een reeks standaard statistische en actuariële veronderstellingen. Aangezien deze aannames al dan niet van toepassing kunnen zijn op een bepaald beleid, beoordelen de verzekeraars de documentatie bij het beleid en beslissen zij of de standaardberekeningen van toepassing zijn. Indien dit niet het geval is, wordt het codeerblad op passende wijze gewijzigd en opnieuw ingediend.,

in feite neemt het systeem de beslissing in volledig standaard situaties, terwijl de verzekeraar beslist of de situatie standaard is en, zo niet, welke aanpassingen nodig zijn. Als gevolg hiervan kunnen de verzekeraars zich concentreren op de inhoud van hun werk in plaats van de bijbehorende administratieve taken.

spectrum van mogelijkheden

deze zeven systemen vertegenwoordigen een breed scala van benaderingen ter ondersteuning van beslissingen. De eerste helpt productievoormannen door simpelweg snelle toegang te bieden tot historische informatie, zoals wie op welke kavel werkte, en wanneer het werk werd gedaan., Maar de voormannen moeten beslissen wat er moet gebeuren zodra ze de informatie hebben. Aan het andere uiterste neemt het systeem dat de underwriters ondersteunt in sommige gevallen vrijwel de beslissing. Tussen de twee uitersten helpen analysesystemen en modelgeoriënteerde systemen mensen informatie te organiseren en ook de evaluatie van voorgestelde beslissingen te vergemakkelijken en te formaliseren.,

hoewel managers in de meeste grote bedrijven gebruik hebben gemaakt van begrotings-of planningssystemen die vergelijkbaar zijn met het door mij genoemde bron-en-toepassing-van-fondsen-model, is het spectrum van mogelijkheden voor andere soorten besluitvormingsondersteuningssystemen verrassend breed. Uiteraard zijn sommige van deze systemen in veel instellingen niet bijzonder nuttig. Toch blijkt uit hun verscheidenheid dat de meeste bedrijven een aantal reële mogelijkheden zouden moeten hebben om het concept van computerondersteunde ondersteuning van de besluitvorming toe te passen.

motieven van Managers

Wat doen beslissingsondersteunende systemen die hun gebruikers daadwerkelijk helpen?, Wat is hun werkelijke impact? In mijn enquãate bleken antwoorden op deze vragen in veel gevallen ongrijpbaar, omdat de gebruikers de systemen waardeerden om redenen die totaal verschillend waren van de oorspronkelijke ideeën van wat de Systemen moesten bereiken. In feite is er een breed scala van doeleinden voor deze systemen. Hoewel veel beslissingsondersteunende systemen de doelstellingen van standaard EDP-systemen delen, gaan ze verder en richten ze zich op andere bestuurlijke problemen, zoals het verbeteren van de interpersoonlijke communicatie, het faciliteren van probleemoplossing, het stimuleren van individueel leren en het vergroten van organisatorische controle.,

dergelijke systemen kunnen interpersoonlijke communicatie op twee manieren beïnvloeden: door individuen te voorzien van hulpmiddelen voor overreding en door organisaties te voorzien van een woordenschat en een discipline die onderhandelingen over de grenzen van subeenheden vergemakkelijkt.

overtuigingsinstrumenten

Standaardteksten over systeemanalyse gaan volledig voorbij aan het persoonlijke gebruik van beslissingsondersteunende systemen als overtuigingsinstrumenten., Maar overweeg het volgende “offensief” (iemand anders overtuigen om iets te doen) dat verschillende bedrijven deze systemen hebben gebruikt:

  • De manager van een chemische fabriek probeerde outputdoelstellingen (hoeveelheden per product) te bereiken die door een marketinggroep werden vastgesteld. Helaas stelde de groep doelstellingen vast zonder veel rekening te houden met grondstoftekorten waaronder de fabriek opereerde. De fabriek had een model gebruikt om productiemixen te berekenen.,

op een gegeven moment kwam het bij de plant manager op dat hij dit model kon gebruiken om te onderzoeken of marketing doelen stelde die resulteerden in slecht plantgebruik en hem inefficiënt maakten. Als hij liep het model onder een reeks van verschillende productiemix doelen, werd het duidelijk dat dit het geval was, en hij gebruikte de resultaten om marketing te overtuigen om de productiemix van zijn fabriek te veranderen.,

  • een systeem voor het ophalen en manipuleren van gegevens kreeg voor het eerst een brede blootstelling in een transportbedrijf toen een aantal topmanagers van het bedrijf het gebruikte om een goede kwantitatieve reden voor een voorgenomen fusie te ontwikkelen. Met het systeem was het mogelijk om een grote database van informatie over de industrie te verkennen en te manipuleren. hoewel de fusie niet werd goedgekeurd, was het management van mening dat het systeem het systeem hielp een goede strijd aan te binden.,het management van een rederij kwam tot de conclusie dat een systeem dat zij gebruikte voor het consolideren en verfijnen van strategische investeringsplannen ook hielp bij het onderhandelen met banken. De banken en andere financieringsbronnen leken uniform onder de indruk te zijn van de zorgvuldige computergebaseerde analyse waarop het management zijn financieringsaanvragen heeft gebaseerd. De resulterende voorsprong in geloofwaardigheid was klein, maar, naar de mening van het management, merkbaar., nu we illustraties hebben gezien van de offensieve hulpmiddelen van overreding, laten we ons wenden tot voorbeelden van het “defensieve” (iemand overtuigen dat de gebruiker goed werk heeft gedaan) gebruik van deze Systemen:
    • toen hem werd gevraagd of hij ooit direct gebruik maakte van een case tracking systeem, zei het hoofd van een beoordelingsgroep in een overheidsinstantie dat hij zich slechts één exemplaar herinnerde., Dit was toen hij bracht een lunch uur genereren van een rapport om de recente prestaties van zijn groep lijken zo gunstig mogelijk in weerwil van een aantal ongelukkige vertragingen en problemen die maakte het standaardrapport er slecht uitzien.
    • de nieuwe president van een groot conglomeraat gebruikte een eenjarig begrotingsmodel om inzicht te krijgen in de begrotingskeuzes die er waren en om hem te helpen af te wijken van wat mensen op verschillende gebieden beweren over hun eigen begrotingsbehoeften., de klasseplanner van een opleidingsschool voor het personeel van een bedrijf vond zijn werk frustrerend omdat het altijd moeilijk was om de begroting op expliciete gronden te rechtvaardigen.

    met een model dat optimale trainingsschema ‘ s genereerde, kon de planner zichzelf heel gemakkelijk beschermen door te zeggen: “op basis van deze veronderstellingen met betrekking tot verloop, aanvaardbare piektijdtekorten en andere overwegingen, is dit het beste budget. Als u (de budget cutter) zou willen dat ik deze veronderstellingen te veranderen, zou ik blij zijn om een nieuw budget te genereren., Welk niveau van tekort stelt u voor?”Zo hielp het systeem niet alleen de scheduler om beslissingen te nemen, maar hielp het hem ook om deze te verdedigen.veel mensen vermoedden dat een nieuwe onderneming in een consumentenbedrijf misschien niet de moeite waard zou zijn, maar niemand wist precies waarom. Toen een risicoanalyse met een model werd uitgevoerd, werd de reden duidelijk: de onderneming had een zeer aanzienlijk neerwaartse risico. Naast het bezegelen van de beslissing, bood de analyse een begrijpelijk antwoord aan de mensen die de onderneming hadden voorgesteld.,

een cynicus zou kunnen beweren dat de mensen in deze situaties misbruik maakten van de systemen. Een meer praktische conclusie is dat deze systemen gewoon dienen om de effectiviteit van managers in hun organisaties te verbeteren door hen te helpen communiceren met andere mensen. Mijn punt is dat veel van de voordelen van veel van de beslissingsondersteunende systemen in mijn steekproef van dit soort waren.,

hulpmiddelen voor communicatie

Besluitvormingsondersteunende systemen helpen ook managers te onderhandelen over organisatie-eenheden door de mechanica van het proces te standaardiseren en door een gemeenschappelijke conceptuele basis voor besluitvorming te verschaffen.

tijdens mijn enquête hebben managers vaak opgemerkt dat consistente definities en formaten belangrijke hulpmiddelen zijn voor communicatie, vooral tussen mensen in verschillende organisatie-eenheden, zoals afdelingen of afdelingen., In een aantal gevallen was de ontwikkeling van deze definities en formaten een langdurige en soms zware taak die geleidelijk in de loop van enkele jaren werd uitgevoerd, maar die ook werd beschouwd als een van de belangrijkste bijdragen van de systemen.

bijvoorbeeld, een van de doelen van sommige modelgeoriënteerde systemen in mijn steekproef was om vooraf het totale resultaat te schatten van beslissingen die verschillende mensen afzonderlijk overwogen, door deze beslissingen te filteren via één model., In deze gevallen werd het systeem een impliciete scheidsrechter tussen verschillende doelen van verschillende afdelingen. In plaats van vanuit hun eigen uiteenlopende standpunten te argumenteren, konden marketing, productie en financiële mensen het model gebruiken om het effect van de voorstellen van een groep op de acties van een andere groep en op de totale uitkomst aan te tonen. Als gevolg daarvan werden de kwesties opgehelderd en werd het onderhandelingsproces versneld.

De productievoormannen die ik eerder noemde merkten hetzelfde soort facilitering op., Het hielp hen in werkplanning discussies en probleemonderzoek door het verstrekken van onmiddellijke toegang tot” objectieve “informatie over” wie deed wat, wanneer, en hoe goed op een productie partij in de winkel.”

waarde voor gebruiker

hoewel de uitvoerders van een aantal van de succesvolle systemen die ik bestudeerde het nodig vonden om te gaan door middel van de bewegingen van het presenteren van een kosten/baten-ratio die een dollar waarde toegeschreven aan persoonlijke effectiviteit, geloofden zij deze getallen niet meer dan iemand anders deed., Het Management besloot meestal om verder te gaan op basis van het feit dat het voorgestelde systeem zinvol leek en waarschijnlijk een gunstig effect zou hebben op de manier waarop mensen met elkaar omgaan en/ of beslissingen nemen.monetaire besparingen zijn uiteraard een zeer belangrijke en waardevolle grondgedachte voor de ontwikkeling van computersystemen, maar het moet op dit punt duidelijk zijn dat de veronderstelling van de EDP-stijl dat systemen altijd in deze termen moeten worden gerechtvaardigd, niet volstaat op het gebied van beslissingsondersteunende systemen.,

even voor de hand liggend is er een duidelijk gevaar in het ontwikkelen van een systeem simpelweg omdat iemand denkt dat het zinvol is, vooral als die iemand niet de directe gebruiker van het systeem is. In feite, de systemen die ik noemde als mijn eerste, tweede, en vijfde voorbeelden begon op deze manier en ondervonden weerstand totdat ze werden herpositioneerd als iets dat gebruikers zouden willen om effectiever te worden.,

nogmaals, het algemene probleem hier is een algemene tendens voor technische mensen om zich te concentreren op de” technische schoonheid ” van een systeem of idee en om aan te nemen dat niet-technische mensen op de een of andere manier het licht zullen zien en in staat zullen zijn om erachter te komen hoe het systeem te gebruiken bij het oplossen van zakelijke problemen. Dit soort overoptimisme was aanwezig in de geschiedenis van bijna elk onsuccesvolle systeem in de steekproef.

de boodschap is duidelijk: probeer gebruik te maken van de creativiteit van technische experts, maar wees er zeker van dat het wordt gekanaliseerd naar echte problemen., De uitdaging is natuurlijk hoe beide doelen te bereiken. Er zijn een aantal manieren waarop ik het nu zal hebben.

ontwikkelingspatronen

ondanks de algemene wijsheid dat bij de ontwikkeling van systemen rekening moet worden gehouden met de behoeften van de gebruikers en dat de gebruikers actief moeten deelnemen aan de implementatie ervan, hebben de gebruikers 31 van de 56 systemen die ik bestudeerde niet geïnitieerd en hebben zij niet actief deelgenomen aan de ontwikkeling van 38 van de 56 systemen.

de resultaten, geïllustreerd in bijlage II, zijn niet verwonderlijk., Beoogde gebruikers hebben geen initiatief genomen of een actieve rol gespeeld bij de implementatie van 11 van de 15 systemen die aanzienlijke implementatieproblemen ondervonden. Omgekeerd waren er relatief weinig van dergelijke problemen in 27 van de 31 systemen waarin de gebruikers een hand hadden in te zetten en/of een actieve rol speelden bij de uitvoering.

bewijsstuk II systemen waartegen gebruikers weerstand bieden

maar het zou verkeerd zijn om uit deze bevindingen af te leiden dat systemen volledig moeten worden vermeden, als de beoogde gebruikers ze niet initiëren of een actieve rol spelen bij de implementatie ervan., 14 van de 25 systemen die ik bestudeerde waarin dit het patroon was, waren uiteindelijk succesvol. Nog belangrijker, veel van de echt innovatieve systemen in mijn steekproef, waaronder 5 van de 7 die ik eerder beschreven, tentoongesteld dit patroon.

anderzijds doen veel van de door gebruikers geïnitieerde systemen weinig meer dan bestaande praktijken mechaniseren. Hoewel een dergelijke Mechanisatie zeer nuttig kan zijn, en hoewel ik zeker niet suggereer dat belangrijke innovaties uit externe bronnen moeten komen, is de echte uitdaging om inzichten te kunnen gebruiken, ongeacht hun bron.,

een manier om dit te doen is door een implementatiestrategie uit te werken om de betrokkenheid en participatie van de gebruikers te stimuleren tijdens de ontwikkeling van de systemen, ongeacht wie het concept heeft ontwikkeld. Voorbeelden van succesvolle strategieën volgen.

elegant opleggen: Marketing – en productiemanagers in een gedecentraliseerd bedrijf waren niet blij met het extra werk (formaatwijzigingen en vereisten voor het indienen van gegevens) dat nodig was voor een jaarlijks budgetteringssysteem dat door het topmanagement werd geïnstalleerd. Aanvankelijk waren ze vooral niet enthousiast omdat ze dachten dat het systeem hen niet echt zou helpen.,

daarom hebben de ontwerpers in elk stadium een punt gemaakt om subsystemen te ontwikkelen om deze middlemanagers te voorzien van verkoop-en materiaalgebruiksinformatie die nooit beschikbaar was geweest. Deze quid pro quo werkte goed; in plaats van het systeem te zien als een totale oplegging, zag de manager het als een kans voor hen om deel te nemen aan iets dat gunstig voor hen zou zijn.

Run a dog and pony show: Centraal planningspersoneel in twee bedrijven ontwierp systemen voor budgettering en financiële analyse., In één bedrijf heeft het systeem nooit stand gehouden, ondanks langdurige trainingsdemonstraties voor divisiepersoneel en andere potentiële gebruikers. Deze mensen leken enthousiast over de mogelijkheden van het systeem, maar nooit echt gebruikt, tenzij corporate planning mensen deden al het werk voor hen.

daarentegen bevorderde het opleidingsprogramma voor het systeem in het andere bedrijf onmiddellijke en actieve betrokkenheid. Om de workshops bij te wonen, moesten mensen hun eigen financiële analyse problemen meebrengen. Ze leerden het systeem te gebruiken door aan deze problemen te werken., Aan het einde van de workshops waren veel gebruikers enthousiast: ze wisten niet alleen hoe ze het systeem moesten gebruiken, maar ze hadden ook bewezen dat het hen kon helpen.

Gebruik een prototype: twee altijd aanwezige gevaren bij het ontwikkelen van een systeem zijn het creëren van een grote, dure die het verkeerde probleem oplost of het creëren van een waar sommige mensen in de organisatie niet mee kunnen leven.,

beide kunnen zich voordoen, niet alleen wanneer het systeem is ontworpen zonder de gebruiker en de betrokken partijen te raadplegen, maar ook wanneer er niemand is die voldoende ervaring heeft met het specifieke soort systeem in kwestie om zijn sterke en zwakke punten duidelijk te visualiseren voordat het wordt gebouwd.

uitvoerders van een aantal systemen in mijn steekproef vermeed deze vallen door kleine prototypes te bouwen, die de gebruikers iets specifieks gaven om op te reageren. Als gevolg hiervan kon de grootschalige versie worden ontwikkeld met een realistische notie van zowel wat nodig was als wat zou vliegen in de organisatie., Een soortgelijke aanpak, ook succesvol, was simpelweg om systemen in kleine stukjes te bouwen die gemakkelijk konden worden gebruikt, veranderd of weggegooid.

haak de gebruiker met de verantwoordelijkheid: elke nieuwe module of applicatie ontwikkeld als een uitvloeisel van een van de drie verkoopinformatiesystemen die ik eerder noemde, gaat door drie fasen. De eerste fase bestaat uit algemene, niet-gecommitteerde discussies over de huidige probleemgebieden waarmee gebruikersgroepen te maken hebben., Na onderzoek door het management science personeel, de tweede fase is een korte formele probleemverklaring geschreven in samenwerking met de gebruikersgroep. Naast het beschrijven van het probleem, gaat deze verklaring over de methodologie en de middelen die nodig zijn om te reageren op het. De derde fase is een formeel verzoek om toestemming voor out-of-pocket uitgaven.

verkoop het systeem: In een van de bedrijven die ik heb bestudeerd, gebruikte een marketinganalyse groep een directe verkoop procedure om mensen te overtuigen van de voordelen van een verkoop forecasting systeem., De toonhoogte was zeer eenvoudig: ze vergeleken handmatige maandelijkse prognoses voor een jaar met de prognoses van het systeem. De prognoses van het systeem bleken in tien van de twaalf maanden nauwkeuriger te zijn, met in het algemeen minder fouten dan de handmatige. Het systeem is goedgekeurd.

In een ander bedrijf had het management een realtime systeem geïnstalleerd voor het bewaken van de grotendeels automatische productie van een goedkoop consumentenartikel om materiaalverlies als gevolg van sluipende aanpassingen in de machine-instellingen tot een minimum te beperken., Tijdens de eerste installatie ontdekte het implementatieteam vermoedde, maar eerder ongefundeerd, bedrog door stukwerkmedewerkers; meer stukken verlieten veel machines dan ze ingingen. Discrete hints werden weggelaten dat de monitor moest worden gecontroleerd omdat het registreerde “onmogelijke” resultaten. De medewerkers werden verkocht op het nieuwe systeem: ze wisten heel goed dat het werkte.

fundamentele veranderingen

ondanks uitgebreide ervaring met EDP hebben veel organisaties niet meer dan één of twee van de zeven soorten beslissingsondersteunende systemen gebruikt die ik hier heb geïllustreerd.,

een reden hiervoor is dat het moeilijk kan zijn dergelijke systemen te rechtvaardigen: het kwantificeren van het effect van het vervangen van tien medewerkers door één computer is één ding, terwijl het kwantificeren van het effect van een verbeterde individuele effectiviteit van lijnpersoneel een heel andere zaak is. Een andere reden is dat implementatie lastig kan zijn: veel van de ideeën komen van andere mensen dan de gebruikers.

het ontwikkelen van een beslissingsondersteunend systeem is echter zinvol wanneer duidelijk wordt dat een fundamentele verandering nodig kan zijn in de manier waarop beslissingen worden genomen en uitgevoerd., Vaak is het proces van het definiëren van het systeem net zo waardevol als het geproduceerde systeem.mijn laatste punt is dat het concept van beslissingsondersteunende systemen zelf managers kan helpen bij het begrijpen van de rol van computers in hun organisaties. Zoals de naam al aangeeft, Data processing systems systematiseren en versnellen de mechanica van het uitvoeren van zakelijke activiteiten door het verwerken van massa ‘ s van gegevens automatisch. Aan de andere kant helpen de beslissingsgerichte uitbreidingen van deze systemen mensen om beslissingen te nemen en te communiceren over administratieve en/of competitieve tactieken en strategie.,

De beslissingsondersteunende systemen die ik heb besproken gaan nog een stap verder. In plaats van te beginnen als uitbreidingen van bestaande gegevensverwerkingssystemen, worden veel beslissingsondersteunende systemen vanaf nul opgebouwd met als enig doel het verbeteren of versnellen van een besluitvormingsproces. De onderliggende filosofie is dat het gebruik van computers om mensen te helpen beslissingen te nemen en te communiceren net zo legitiem en waardevol is als het gebruik van computers om massa ‘ s gegevens te verwerken.

Er zijn aanwijzingen dat dit standpunt tot op zekere hoogte is doorgedrongen en steeds meer wordt aanvaard., De implicatie is niet dat alle organisaties op de bandwagon moeten krijgen, maar eerder dat managers zich bewust moeten zijn van de kansen en uitdagingen op dit gebied en moeten proberen te beoordelen of hun organisaties in deze richting moeten gaan.

1. Steven Alter,” A Study of Computer Aided Decision Making in Organizations, ” Ph. D. thesis, Sloan School of Management, MIT, 1978.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *