Hvor effektive ledere bruger informationssystemer

fremskridt inden for computerbaseret informationsteknologi i de senere år har ført til en lang række systemer, som ledere nu bruger til at træffe og implementere beslutninger. Disse systemer er stort set udviklet fra bunden til specifikke formål og adskiller sig væsentligt fra standard elektroniske databehandlingssystemer. Alt for ofte har ledere desværre lidt indflydelse på udviklingen af disse beslutningsstøttesystemer; samtidig har ikke-ledere, der udvikler dem, et begrænset syn på, hvordan de kan bruges., På trods af disse ulemper fandt forfatteren, at en række af de 56 systemer, han studerede, er vellykkede. Og forskellen mellem succes og fiasko er, i hvilket omfang ledere kan bruge systemet til at øge deres effektivitet inden for deres organisationer. Således foreslår forfatteren, at dette er kriteriet, som designere og ledere i fællesskab skal tilskrive ved at udnytte mulighederne i nutidens teknologier.

Hvad kan ledere realistisk forvente af andre computere end en bunke Rapporter, en fod dybt dumpet på deres skriveborde hver anden uge?,

alle ved, for eksempel, at computere er stor på notering tilgodehavender. Men hvad med alle løfter og alle spekulationer i de sidste par årtier om computerens rolle i ledelsen? Mens der har været fremskridt inden for grundlæggende informationsindhentning, behandling, og displayteknologier, min nylige undersøgelse af 56 edb-beslutningsstøttesystemer bekræfter den fælles visdom, at meget få styringsfunktioner faktisk er blevet automatiseret til dato, og alle indikationer er, at de fleste ikke kan være det.,

i stedet viser mine resultater, hvad andre forskere har rapporteret: applikationer udvikles og bruges til at støtte den leder, der er ansvarlig for at træffe og gennemføre beslutninger, snarere end at erstatte ham. Med andre ord bruger folk i et stigende antal organisationer det, der ofte kaldes beslutningsstøttesystemer for at forbedre deres ledelsesmæssige effektivitet.,1

desværre bar min forskning også det faktum, at mens der udvikles flere og flere praktiske anvendelser til brug af beslutningstagere, står tre betydelige snublesten stadig i vejen for andre, der kan drage fordel af dem.for det første kender ledere og computerbrugere i mange organisationer kun nogle få af de typer systemer, der nu er i brug. Som et resultat er forskellige typer innovative systemer ofte blevet udtænkt og plejet af interne eller eksterne “iværksættere”, ikke af systembrugerne eller deres overordnede.,

for det andet og tæt knyttet til mit første fund, har disse iværksættere en tendens til at koncentrere sig om tekniske egenskaber. Alt for ofte betyder denne nærsynethed, at de ikke forudser måderne, hvorpå sådanne systemer kan bruges til at øge effektiviteten af enkeltpersoner i organisationer.

endelig er meget innovative systemer—selve ledelsen bør finde mest nyttige—en høj risiko for aldrig at blive implementeret, især når impulsen til forandring kommer fra en anden kilde end den potentielle bruger.,

ganske enkelt er mit formål i denne artikel at diskutere, uden at komme ind i den involverede teknologi, det store potentiale i en række beslutningsstøttesystemer, de udfordringer og risici, de udgør for ledere og implementatorer, og en bred vifte af strategier til at imødekomme disse udfordringer og risici.

typer af beslutningsstøttesystemer

selvom der er mange måder at kategorisere computersystemer på, er det praktisk at sammenligne dem med hensyn til, hvad brugeren gør med dem:

  • henter isolerede dataelementer.,
  • bruger som en mekanisme til ad hoc-analyse af datafiler.
  • opnår forudbestemte aggregeringer af data i form af standardrapporter.

  • vurderer konsekvenserne af foreslåede beslutninger.
  • foreslår beslutninger.
  • træffer beslutninger.

som udstilling i angiver, udfører EDP-rapporteringssystemer normalt kun den tredje funktion i denne liste over operationer, som jeg har organiseret langs en dimension fra “dataorientering” til “modelorientering.,”I modsætning til EDP-brugeren, der regelmæssigt modtager standardrapporter, indleder brugeren af beslutningsstøttesystemet typisk hver forekomst af systembrug, enten direkte eller gennem en medarbejderformidler .

jeg Udstille Sammenligning af Bruger, Formål og Karakteristika af edb-Systemer vs. beslutningsstøtte Systemer

Selv om beslutning-orienteret rapporteringssystemer ofte vokser ud af standard EDP-systemer, jeg vil koncentrere sig om syv forskellige typer, der kort beskriver et eksempel på hver type.,

i øvrigt, det er interessant at bemærke, at eksterne konsulenter har udviklet systemer, der er nævnt i min anden, femte, syvende og eksempler, mens de første, tredje og sjette var de kreationer af mennesker, der fungerer som interne iværksættere gennem personale-roller; kun den fjerde systemet blev udviklet på direkte tildeling af brugeren. Det samme mønster af indledning af innovative systemer af andre end brugerne mennesker var til stede i mange af de 56 systemer.

1. Hentning kun-et butiksgulv informationssystem.,

for at hjælpe produktionsforstandere med at forbedre det procentvise udbytte på en nyudviklet 50—trins proces til fremstilling af mikrokredsløb har ledelsen af et firma installeret et online butiksgulvinformationssystem. Operatører indsender daglige akkordrapporter, som omfatter udbytte, udgivelsesdato, identifikation af den person, der udfører arbejdet, og så videre. Formændene jonglerer derefter disse oplysninger for at få produktivitetsdata ved drift, operatør, maskine og parti.

således er de i stand til at bruge systemet på en række måder., De kan overvåge arbejdsgangen, lokalisere udbytte problemer, og afvikle dag-til-dag spørgsmål som hvem arbejdede på hvilket parti, når, og hvilke operatører er foran eller bagud, eller under standarder. Formændene har 13 standardkommandoer, hvormed de kan hente de data, der er gemt i systemet og vise dem på en katodestrålerørterminal. Kommandoerne tillader dem at skræddersy rapporter til deres behov.

2. Hentning og analyse – en portefølje analysesystem.,

før de rådgiver klienter eller træffer autoriserede handelsbeslutninger, bruger porteføljeforvalterne i en bank, jeg studerede, et onlinesystem til at analysere individuelle porteføljer. Lederne kan omgå tidskrævende manuelle metoder og få opdateret og klart organiseret porteføljeinformation i enten grafisk eller tabelform.afhængigt af situationen kan en leder inspicere både individuelle porteføljer og grupper af porteføljer fra forskellige synspunkter—for eksempel rangordne dem på forskellige måder, få sammenbrud efter branche eller risikoniveau og så videre., Med denne form for fleksibilitet gør bankens porteføljeforvaltere mere effektiv brug af en enorm mængde information, hvoraf de fleste havde eksisteret før systemet, men kun havde været tilgængelig gennem kedelig manuel analyse.

3. Flere databaser plus analyse-salg informationssystemer.

større fleksibilitet var også grunden til, at to forbrugerprodukter virksomheder og en produktionsvirksomhed jeg kiggede på udviklede salgsinformationssystemer, som er ret ens., Standard EDP-funktioner var for ufleksible til at producere ad hoc-salgsanalyserapporter på en rettidig og omkostningseffektiv måde for dem inden for virksomhedernes marketing-og planlægningsområder. I begge tilfælde vedligeholdes oplysningerne fra EDP-systemerne nu separat for at have dem til rådighed og i to tilfælde for at kunne analysere dem sammen med eksternt købte proprietære databaser og modeller.

grundlæggende er hvert system et køretøj, hvormed en medarbejder eller gruppe forsøger at hjælpe beslutningstagere., Deres modus operandi er trinvis: identificere et problem; bringe det nuværende system og den eksisterende ekspertise til at bære på det; at udvikle en løsning i form af en analyse eller supplerende system modul; og indarbejde resultaterne i en udvidet version af systemet.

4. Evaluering af beslutninger ved hjælp af en regnskabsmodel-et budget for kilde og anvendelse af midler.

for at fremskynde operationel beslutningstagning og finansiel planlægning over en to-årig horisont bruger et forsikringsselskab et on-line budgetsystem til kilde og anvendelse af midler., Input er fremskrivninger af fremtidige forretningsniveauer inden for forskellige forsikrings-og investeringsområder plus antagelser om vigtige tal som f.eks. fremtidige pengemarkedsrenter. Resultatet er en forventet samlet pengestrøm pr. måned.

et investeringsudvalg bruger modellen til at allokere midler på tværs af investeringsområder og for at minimere mængden af kontanter, der er tomgang i banker., Udvalget sammenligner forventede pengestrømme baseret på forskellige tildelingsbeslutninger; de beslutninger, som det faktisk vedtager, er dem, der producerer tilstrækkelige forventede pengestrømme, og som er acceptable for de forskellige grupper i virksomheden.

faktisk er systemet en regnskabsdefinition af virksomheden. Der er ingen tvivl om nøjagtigheden af forholdet i modellen, så den eneste måde, de forventede resultater kan være ved en fejl, er, hvis estimater af forretningsaktivitetsniveauer eller pengemarkedsrenter er forkerte.

5. Evaluering af beslutninger ved hjælp af en simuleringsmodel-et markedsføringsbeslutningssystem.,

for at give et mere rationelt grundlag for gentagne markedsføringsbeslutninger bruger et forbrugerproduktfirma en model, der relaterer niveauer af reklame, kampagner og prisfastsættelse til salgsniveauer for et bestemt mærke. Modellen blev udviklet i et team indstilling ved at forene en analyse af historiske mærket oplysninger med en persons subjektive følelser om effekter på salg af forskellige niveauer og typer af reklamer og anden markedsføring handlinger.,

modellen blev valideret ved at spore dens nøjagtighed ved at forudsige salg baseret på de konkurrencemæssige handlinger, der blev truffet. I modsætning til den regnskabsmodel, jeg lige har nævnt, er dette en simuleringsmodel, hvor nogle af de vigtigste forhold i bedste fald er estimater. For eksempel er der simpelthen ingen regel, hvormed det er muligt at forudsige salg med sikkerhed baseret på reklameniveauer. Faktisk var dette hjertet i problemet med at udvikle modellen.,

selvom det har vist sig at være nyttigt til forudsigelse, ligger meget af værdien af modellen i virksomhedens forbedrede forståelse af markedsmiljøet.

6. Forslag til beslutninger-optimering af råvareforbrug.et andet forbrugerproduktfirma, der står over for kortvarige forsyningsproblemer for mange af sine råvarer, har udviklet en optimeringsmodel til at løse det matematiske puslespil om at vælge og afbalancere mellem forskellige produktopskrifter.,indgangene til modellen inkluderer en række forskellige opskrifter på mange produkter, kortvarige forsyningsniveauer for råvarer og produktionskrav til færdige produkter. Udgangen er valget af opskrifter, der maksimerer produktionen ved hjælp af eksisterende forsyninger. Når den kortsigtede forsyningssituation skifter, kan Modellen revideres og et nyt sæt opskrifter vælges.

systemet har haft stor indflydelse på den måde, ledere ser allokeringspolitik på. Oprindeligt overvejede de at tildele knappe råvarer til produkter ved at prioritere blandt produkter., Modellen viste, at det var mere fordelagtigt at starte med produktionsbehov og derefter allokere knappe ressourcer ved at optimere blandingen af produktopskrifter.

7. Træffe beslutninger-en forsikring fornyelse sats system.

som en udvækst af en revision af sit koncernforsikringsinformationssystem har et forsikringsselskab udviklet et system til at eliminere en del af den gejstlige byrde, der er forbundet med fornyelsesgaranti og for at hjælpe med at sikre, at renteberegningerne er konsistente og nøjagtige.,

i stedet for at beregne fornyelsesrater for hånd udfylder forsikringsgivere kodede inputark for systemet, der beregner en fornyelseshastighed baseret på en række standardstatistiske og aktuarmæssige antagelser. Da disse antagelser måske eller måske ikke gælder for en bestemt politik, gennemgår forsikringsselskaberne dokumentation, der ledsager politikkerne, og beslutter, om standardberegningerne finder anvendelse. Hvis de ikke er det, ændres kodningsarket på en passende måde og sendes igen.,

i virkeligheden træffer systemet beslutningen i helt standardsituationer, mens underwrriter beslutter, om situationen er standard, og hvis ikke, hvilke justeringer der kræves. Som et resultat kan forsikringsselskaberne koncentrere sig om substansen i deres job snarere end de relaterede kontorarbejde.

spektrum af muligheder

disse syv systemer repræsenterer en lang række tilgange til støtte for beslutninger. Den første hjælper produktionsformænd ved blot at give hurtig adgang til historiske oplysninger som hvem der arbejdede på hvilket parti, og hvornår arbejdet blev gjort., Men formændene skal beslutte, hvad der skal gøres, når de har oplysningerne. På den anden side træffer systemet, der understøtter garantierne, næsten beslutningen i nogle tilfælde. Mellem de to ekstremer hjælper analysesystemer og modelorienterede systemer folk med at organisere information og også lette og formalisere evalueringen af foreslåede beslutninger.,

selvom ledere i de fleste store virksomheder har brugt budgetterings-eller planlægningssystemer, der ligner den kilde-og-anvendelse-af-fonde-model, jeg nævnte, er spektret af muligheder for andre former for beslutningsstøttesystemer overraskende bredt. Det er klart, at nogle af disse systemer ikke har nogen særlig brug i mange indstillinger. Alligevel antyder deres mangfoldighed, at de fleste virksomheder bør have en række reelle muligheder for at anvende begrebet computerbaseret støtte til beslutningstagning.

motiver fra ledere

Hvad gør beslutningsstøttesystemer, der faktisk hjælper deres brugere?, Hvad er deres reelle indvirkning? I min undersøgelse, svar på disse spørgsmål viste sig undvigende i mange tilfælde, da brugerne værdsatte systemerne af grunde, der var helt forskellige fra de oprindelige ideer om, hvad systemerne skulle udføre. Faktisk findes der en lang række formål for disse systemer. Mens mange beslutningsstøttesystemer deler målene med standard EDP-systemer, går de videre og adresserer andre ledelsesmæssige bekymringer, såsom forbedring af interpersonel kommunikation, lette problemløsning, fremme individuel læring og øget organisatorisk kontrol.,

Sådanne systemer kan påvirke interpersonel kommunikation på to måder: ved at give personer med værktøjer til overtalelse og ved at give organisationer med et ordforråd og en disciplin, der letter forhandlingerne på tværs af subunit grænser.

overtalelsesværktøjer

standardtekster om systemanalyse overser helt den personlige brug af beslutningsstøttesystemer som overtalelsesværktøjer., Men overvej følgende” stødende ” (overtale en anden til at gøre noget) anvendelser, som forskellige virksomheder har lagt disse systemer til:

  • lederen af et kemisk anlæg forsøgte at opfylde outputmål (mængder pr.produkt), der blev fastsat af en marketinggruppe. Desværre satte gruppen mål uden særlig hensyntagen til råvaremangel, som anlægget var i drift under. Anlægget havde brugt en model til at beregne produktionsblandinger.,

På et tidspunkt, det skete, at anlægget manager, at han kunne bruge denne model til at undersøge, om markedsføring var at sætte mål, der resulterede i dårlig plante udnyttelse og fik ham til at fremstå ineffektive. Da han kørte model under en række forskellige produktions-mix mål, blev det klart, at dette var tilfældet, og han brugte resultaterne til at overtale markedsføring til at ændre hans anlæg, produktion og mix.,

  • et dataindhentnings-og manipulationssystem modtog først bred eksponering i et transportfirma, da en række af virksomhedens øverste ledere brugte det til at udvikle en god kvantitativ begrundelse for en foreslået fusion. Med systemet var det muligt at udforske og manipulere en stor database med information om branchen.

selv om fusionen ikke blev godkendt, troede ledelsen, at systemet hjalp det med at kæmpe godt.,

  • ledelsen af et rederi fandt, at et system, det anvendte til konsolidering og finjustering af strategiske investeringsplaner, også hjalp det med at forhandle med bankerne. Bankerne og andre finansieringskilder syntes at være ensartet imponeret over den omhyggelige computerbaserede analyse, som ledelsen baserede sine finansieringsanmodninger på. Den resulterende kant i troværdighed var lille, men efter ledelsens mening mærkbar.,

Nu, at vi har set eksempler på det offensive værktøjer overtalelse, lad os vende os til eksempler på de “defensive” (overtale nogen, som brugeren har gjort et godt stykke arbejde) anvendelse af disse systemer:

  • Når du bliver spurgt, om han nogensinde har gjort direkte brug af en sag tracking system, lederen af en jury i en regering agentur sagde, at han huskede kun én instans., Dette var, da han tilbragte en frokost time generere en rapport for at gøre hans gruppes seneste resultater synes så gunstig som muligt på trods af nogle uheldige forsinkelser og problemer, der gjorde standard rapport ser dårligt.
  • Den nye formand for et stort konglomerat anvendes en et-års budgetlægning model til leam om budgettering valg, der eksisterede, samt at hjælpe ham med rabat, hvad folk i forskellige områder hævdede om deres egne budgetmæssige behov.,
  • klasseplanlæggeren for en træningsskole for en virksomheds servicepersonale havde fundet sit job frustrerende, fordi det altid var vanskeligt at retfærdiggøre budgettet af eksplicitte grunde.

Med en model, der genereres optimale træningsprogrammer, planlæggeren kunne beskytte sig selv meget nemt ved at sige: “ved Hjælp af disse antagelser om nedslidning, acceptabel peak-tid, mangler og andre betragtninger, dette er den bedste lavpris. Hvis du (budget cutter) vil have mig til at ændre disse antagelser, ville jeg være glad for at generere et nyt budget., Hvilket niveau af mangel foreslår du?”Således hjalp systemet ikke kun planlæggeren med at træffe beslutninger, men hjalp ham også med at forsvare dem.

  • mange mennesker mistanke om, at et nyt produkt venture i et forbrugerfirma måske ikke er umagen værd, men ingen vidste præcis hvorfor. Da en risikoanalyse blev udført med en model, blev årsagen klar: venturen havde en meget betydelig nedadgående risiko. Ud over at forsegle beslutningen gav analysen et forståeligt svar på de mennesker, der havde foreslået venturen.,

en kyniker kunne hævde, at folk i disse situationer udnyttede eller misbrugte systemerne. En mere praktisk konklusion er, at disse systemer simpelthen tjener til at forbedre ledernes effektivitet i deres organisationer ved at hjælpe dem med at kommunikere med andre mennesker. Mit punkt er, at meget af fordelen ved mange af beslutningsstøttesystemerne i min stikprøve var af denne art.,

hjælpemidler til kommunikation

beslutningsstøttesystemer hjælper også ledere med at forhandle på tværs af organisatoriske enheder ved at standardisere procesens mekanik og ved at skabe et fælles konceptuelt grundlag for beslutningstagning.under min undersøgelse kommenterede ledere ofte, at konsistente definitioner og formater er vigtige hjælpemidler til kommunikation, især mellem mennesker i forskellige organisatoriske enheder, såsom divisioner eller afdelinger., I en række tilfælde var udviklingen af disse definitioner og formater en langvarig og til tider vanskelig opgave, der blev udført gradvist i løbet af flere år, men som også blev betragtet som et af systemernes vigtigste bidrag.for eksempel var et af formålene med nogle af de modelorienterede systemer i min prøve at estimere det samlede resultat af beslutninger, som forskellige mennesker overvejede separat, ved at filtrere disse beslutninger gennem en enkelt model., I disse tilfælde blev systemet en implicit arbiter mellem forskellige mål for forskellige afdelinger. I stedet for at argumentere fra deres egne divergerende synspunkter, kunne marketing, produktion og økonomiske mennesker bruge modellen til at demonstrere effekten af en Gruppes forslag på en anden gruppes handlinger og på det samlede resultat. Som et resultat blev spørgsmål afklaret, og forhandlingsprocessen blev fremskyndet.

de tidligere nævnte produktionsforvaltere bemærkede den samme form for lettelse., Det hjalp dem i arbejdsplanlægningsdiskussioner og problemundersøgelser ved at give øjeblikkelig adgang til “objektiv” information om “hvem gjorde hvad, hvornår og hvor godt på ethvert produktionsparti i butikken.”

Værdi for bruger

Selv om gennemførelsen af en række af de succesfulde systemer studerede jeg fundet det nødvendigt at gå gennem beslutningsforslag om at præsentere en cost-benefit tankegang, der tilskrives en dollar værdi til personlig effektivitet, de ikke mener, at disse tal mere end nogen anden gjorde., Ledelsen besluttede normalt at fortsætte på det grundlag, at det foreslåede system syntes at give mening og sandsynligvis ville have en gavnlig indvirkning på den måde, folk interagerede og/ eller tog beslutninger på.

pengebesparelser er naturligvis en meget vigtig og værdifuld begrundelse for udvikling af edb-systemer, men det bør være klart på dette tidspunkt, at den antagelse i edb-stil, at systemer altid skal være berettigede i disse vilkår, ikke er tilstrækkelig inden for beslutningsstøttesystemer.,

lige så indlysende er der en klar fare ved at udvikle et system, simpelthen fordi nogen mener, at det giver mening, især hvis at nogen ikke er den direkte bruger af systemet. Faktisk begyndte de systemer, jeg citerede som mine første, anden og femte eksempler, på denne måde og stødte på modstand, indtil de blev omplaceret som noget, som brugerne ønsker for at blive mere effektive.,

igen er det generelle problem her en almindelig tendens for tekniske mennesker til at koncentrere sig om den “tekniske skønhed” i et system eller en id.og antage, at ikke-tekniske mennesker på en eller anden måde vil se lyset og vil være i stand til at finde ud af, hvordan man bruger systemet til at løse forretningsproblemer. Denne form for overoptimisme var til stede i historien om næsten ethvert mislykket system i prøven.

meddelelsen er klar: prøv at drage fordel af de tekniske eksperters kreativitet, men vær sikker på, at den kanaliseres mod reelle problemer., Udfordringen er selvfølgelig, hvordan man opnår begge disse mål. Der er en række måder, som jeg nu skal diskutere.

Mønstre for Udviklingen

på Trods af den almindelige visdom, at brugernes behov skal tages i betragtning i udviklingen af systemer, og at brugerne skal deltage aktivt i gennemførelsen af dem, brugerne har ikke indlede 31 af 56 systemer jeg studerede og ikke deltager aktivt i udviklingen af 38 af de i alt 56.

resultaterne, illustreret i udstilling II, er ikke overraskende., Tilsigtede brugere hverken indledt eller spillet en aktiv rolle i gennemførelsen 11 af de 15 systemer, der har lidt betydelige problemer med gennemførelsen. Omvendt var der relativt få sådanne problemer i 27 af de 31 systemer, hvor brugerne havde en hånd med at indlede og/eller spillede en aktiv rolle i implementeringen.

udstilling II systemer modstået af brugere

, men det ville være forkert at udlede af disse resultater, at systemer bør undgås fuldstændigt, hvis tilsigtede brugere hverken indleder dem eller spiller en aktiv rolle i deres implementering., For det første var 14 af de 25 systemer, jeg studerede, hvor dette var mønsteret, i sidste ende vellykket. Mere vigtigt, mange af de virkelig innovative systemer i min prøve, inklusive 5 af de 7, som jeg beskrev tidligere, udstillede dette mønster.

På den anden side gør mange af de systemer, der er initieret af brugerne, lidt mere end at mekanisere eksisterende praksis. Mens en sådan mekanisering kan være meget gavnlig, og selvom jeg bestemt ikke antyder, at store innovationer skal komme fra eksterne kilder, er den virkelige udfordring at kunne bruge indsigt uanset deres kilde.,

en måde at gøre dette på er at udtænke en implementeringsstrategi for at tilskynde brugerinddragelse og deltagelse i hele udviklingen af systemerne, uanset hvem der stammer fra konceptet. Eksempler på succesfulde strategier følger.

pålægge yndefuldt: Marketing-og produktionsledere i et decentraliseret firma nød ikke det ekstra arbejde (formatændringer og krav til indsendelse af data), der var nødvendigt for et årligt budgetsystem, som topledelsen installerede. I første omgang, de var især unenthusiastic fordi de troede, at systemet ikke ville virkelig hjælpe dem.,

så på hvert trin designerne gjort et punkt for at udvikle delsystemer til at give disse mellemledere med salg og materialer brugsoplysninger, der aldrig havde været tilgængelige. Denne quiduid pro .uo fungerede godt; i stedet for at se systemet som en total indførelse, lederen så det som en mulighed for dem at deltage i noget, som ville være til gavn for dem.

Kør en hund og pony Sho.: Central planlægning personale i to virksomheder designet systemer til budgettering og finansiel analyse., I companyt selskab, systemet aldrig fanget på trods af langvarige uddannelse demonstrationer for divisionelle medarbejdere og andre potentielle brugere. Disse personer syntes begejstret for systemets muligheder, men aldrig rigtig brugt det, medmindre corporate Planlægning folk gjorde alt arbejdet for dem.

i modsætning hertil fremmede træningsprogrammet for systemet i det andet firma øjeblikkelig og aktiv involvering. For at deltage i workshopsorkshops, folk var forpligtet til at bringe deres egne finansielle analyse problemer. De lærte at bruge systemet ved at arbejde på disse problemer., Da værkstederne sluttede, var mange brugere begejstrede: ikke kun vidste de, hvordan de skulle bruge systemet, men de havde også bevist for sig selv, at det kunne hjælpe dem.

brug en prototype: to altid tilstedeværende farer ved udvikling af et system skaber en stor, dyr en, der løser det forkerte problem eller skaber en, som nogle mennesker i organisationen ikke kan leve med.,

Enten kan ske, ikke kun, når systemet er designet uden at spørge brugeren, og for de berørte parter, men også når der er ingen, der har nok erfaring med den særlige form for system under hensyntagen til klart visualisere sine styrker og svagheder, før det er bygget.

implementatorer af en række systemer i min prøve undgik disse fælder ved at bygge små prototyper, hvilket gav brugerne noget specifikt at reagere på. Som et resultat kunne den store version udvikles med en realistisk forestilling om både hvad der var nødvendigt og hvad der ville flyve i organisationen., En lignende tilgang, også vellykket, var simpelthen at bygge systemer i små stykker, der let kunne bruges, ændres eller kasseres.

Hook brugeren med ansvaret: hvert nyt modul eller applikation udviklet som en udvækst af et af de tre salgsinformationssystemer, jeg nævnte tidligere, gennemgår tre faser. Den første fase består af generelle, uforpligtede diskussioner om eventuelle aktuelle problemområder, som brugergrupper vedrører., Efter forskning fra ledelsesvidenskabens personale er anden fase en kort formel problemerklæring skrevet sammen med brugergruppen. Ud over at beskrive problemet går denne erklæring over den metode og ressourcer, der kræves for at reagere på det. Den tredje fase er en formel anmodning om tilladelse til out-of-pocket udgifter.

Sælg systemet: i et af de virksomheder, jeg studerede, brugte en markedsføringsanalysegruppe en direkte salgsprocedure for at overbevise folk om fordelene ved et salgsprognosesystem., Banen var meget enkel: de sammenlignede manuelle månedlige prognoser for et år med systemets prognoser. Systemets prognoser viste sig at være mere nøjagtige på ti måneder ud af tolv, med mindre fejl generelt end de manuelle. Systemet blev vedtaget.

i et andet firma havde ledelsen et realtidssystem installeret til overvågning af den stort set automatiske produktion af en billig forbrugervare for at minimere materialetab på grund af krybende fejljusteringer i maskinindstillinger., Under den første installation opdagede implementeringsteamet mistænkt, men tidligere ubegrundet, snyd af akkordmedarbejdere; flere stykker forlod mange maskiner, end de kom ind i dem. Diskrete tip blev droppet, at skærmen skulle kontrolleres, fordi den registrerede “umulige” resultater. Medarbejderne blev solgt på det nye system: de vidste meget godt, at det fungerede.

grundlæggende ændringer

På trods af omfattende erfaring med EDP har mange organisationer ikke brugt mere end en eller to af de syv typer beslutningsstøttesystemer, jeg har illustreret her.,en af grundene hertil er, at det kan være vanskeligt at retfærdiggøre sådanne systemer: at kvantificere virkningen af at udskifte ti kontorister med en computer er en ting, mens kvantificering af virkningen af forbedret individuel effektivitet af linjepersonale er en helt anden ting. En anden grund er, at implementeringen kan være vanskelig: mange af ideerne kommer fra andre end brugerne.

ikke desto mindre er det fornuftigt at udvikle et beslutningsstøttesystem, når det bliver klart, at der kan være behov for en grundlæggende ændring i den måde, hvorpå beslutninger nås og implementeres., Ofte er processen med at definere systemet lige så værdifuld som det producerede system.

mit sidste punkt er, at begrebet beslutningsstøttesystemer i sig selv kan hjælpe ledere med at forstå computerens rolle i deres organisationer. Som navnet antyder, systematiserer og fremskynder databehandlingssystemer mekanikken til at udøve forretningsaktiviteter ved automatisk at behandle masser af data. På den anden side hjælper de beslutningsorienterede udvidelser af disse systemer folk med at træffe og kommunikere beslutninger vedrørende administrativ og/eller konkurrencedygtig taktik og strategi.,

de beslutningsstøttesystemer, jeg har diskuteret, går et skridt videre. I stedet for at starte som udvidelser af eksisterende databehandlingssystemer, er mange beslutningsstøttesystemer Bygget fra bunden med det ene formål at forbedre eller fremskynde en beslutningsproces. Den underliggende filosofi er, at brugen af computere til at hjælpe folk med at træffe og kommunikere beslutninger er lige så legitim og værd som brugen af computere til at behandle masser af data.

Der er tegn på, at dette synspunkt har fanget i en vis grad og bliver mere bredt accepteret., Implikationen er ikke, at alle organisationer skal komme på båndvognen, men snarere at ledere skal være opmærksomme på mulighederne og udfordringerne på dette område og bør forsøge at vurdere, om deres organisationer skal bevæge sig i denne retning.

1. Steven Alter, “En Undersøgelse af computerstøttet Beslutningstagning i Organisationer,” Ph. D. afhandling, Sloan School of Management, MIT, 1978.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *